有原则，没规则，你的企业永远做不大！

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看下面几种情况，你们公司有没有？

1、老板喊累，说员工没能力、不用心，员工说老板不放权。

2、老板不在，大家开心聊天，老板一来，大家正襟危坐，工作忙碌状。

3、有些老员工天天回忆与老板一起奋斗的过去，除老板外眼里没有其他人，是既得利益者。

4、公司山头林立，明枪暗箭，你看我不舒服，我看你不顺眼，挣着打小报告，老板看在眼里，喜在心里。

5、主管对员工有监督、处罚的责任，无奖励、晋级之权利，说到企业变革，老板的第一反应就是加大监督和处罚的力度。

6、制度订了又改，改了又订，执行起来马马虎虎；带头违反制度的总是管理层，总是自认为后台硬、关系硬的老员工。

7、用人理念：道德第一，能力第二；积极第一，思路第二；苦干第一，巧干第二。

8、企业文化都是这类词：无私奉献、团结合作、爱厂如家、勤奋敬业、公而忘私、坚决服从坚决执行、没有任何理由。

以上，是人治公司的特点，有人会问，人治好还是不好？我的回答是，初创公司、小公司，前期肯定是以人治为主的，老板的口头语常常是：公司的原则是......只要不违反这个原则就行。原则是什么？就是个指导思想，没有具体的操作标准和适用范围等。但慢慢地，公司规模不断扩大，基本上到了几百人的规模，人治的效果就很不理想了，这个时候，如果没有完整、详细的制度，如果制度执行不力，企业也就停滞不前了。

其实，在制度之上，还有一个更重要的，规则！我之前写过一篇文章，叫《做企业不是养儿子，是种树！》，那么，咱们今天依然假设企业是一棵“树”。假如这片果树园是两个人合伙承包的，那么这个两个人就要合伙出资、施肥、灌溉、灭虫，根据出钱多少、干活多少、贡献多少，去分配未来的收成，这个，怎么出钱、怎么干活、怎么分配，就是咱们企业讲的治理规则！那么，果树内部的系统，树干怎么把水、矿物质等养分输送到枝叶、枝叶如何把能量合成糖、最终的蛋白质和脂肪怎么供给到树的其他地方，这些靠的是树内部的生长系统，这个，就是咱们企业讲的管理制度！

那么，一颗种子长成一棵成熟的果树，其前提条件就是合理的施肥、灌溉、除草、杀虫，然后依靠果树的内部管理机制生产、协调、结果！也就是说，治理规则，是企业成败的第一基础！

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命7年，大企业平均寿命40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。为什么？中国很多企业的企业治理规则不完善！最根本的，当然是大家对企业产权治理的不熟悉！

现在的现实情况是，大家普遍缺乏规则意识、契约精神，总是在强调高尚品德、道德楷模！中国近代思想家胡适先生说过这样一段话：一个肮脏的国家，如果人人讲规则而不是谈道德，最终会变成一个有人味儿的正常国家，道德自然会逐渐回归；一个干净的国家，如果人人都不讲规则却大谈道德，谈高尚，天天没事儿就谈道德规范，人人大公无私，最终这个国家会堕落成为一个伪君子遍布的肮脏国家。

而做企业，规则，更加重要！员工干什么活，拿什么工资，企业不需要这个员工了，就裁员，其他企业给了更高的待遇，员工就跳槽。股东投资企业，雇佣员工，产品、服务为客户提供价值，客户花钱购买，企业价值提升，股东投资收益提高、赚取利润。这些，都是建立在规则的基础之上。我认为，企业不能宣导大公无私，企业不是“公共之物”，而是私人所有，要求员工大公无私的老板，他自己肯定是不道德的！但企业里不能没有道德，这个道德是什么？就是职业道德。职业道德哪里来的？是员工跟企业建立了契约关系，那么在契约有效期内，员工就是企业的代理人，企业制度里要明确员工可以做什么、不可以做什么，员工必须为企业负责，这个，最根本的，还是因为规则的建立，建立了契约规则。所以说，道德是规则的产物，规则做好了，道德就自然来了。

但员工与企业，仅仅是短期的代理关系，特别是在这短期的代理关系期间，两者的利益有很大的矛盾。员工要拿工资奖金，哪怕企业短期内缺乏现金流；企业建立新的产品线，市场培育期需要一个阶段，员工依然专注于更好卖、更高提成的产品；员工的收益跟付出成正比，基本固定，没了工作能力，就没了收入，企业股东的收益，跟前期的投入相关，离开工作岗位，一样有收益。有人说：员工与老板永远是对立的。如果相应规则、制度建立不好，那句话就是对的！

降低企业与员工的矛盾点，统一股东与员工的利益诉求，是每一个企业都应该考虑的事情，并且应该提升到公司治理的高度去考虑，而不能仅仅停留在公司管理的层面。

股权激励制度，是目前把员工管理提升到公司治理层面的最有效方法。首先，股权激励是公司的一项管理制度，那么，这项管理制度就需要其他管理制度的协同推进，如岗级制度、薪酬制度、绩效考核制度等等。其次，股权激励是股东会的一项决议，股权激励会纳入新的股东，从股权比例上讲，原股东的持股比例必然下降，这样从原股东身上割肉，他们不会轻易同意的，所以，他们认为，需要把企业做大，你才可以进来，这样我们的收益至少不会下降。

比如A公司净资产5000万元，公司决议实施股权激励制度，决议当期的净资产收益率15%，股权激励制度设定两年内公司平均净资产收益率不低于17%，净资产增长率不低于50%，假如两年后公司净资产达到了12000万，净资产收益率达到了18%，那么这个时候，激励对象就可以成为股东了，这时股东的持股比例虽然下降了，但股东的股权价值和股东收益不仅没有减少，反而更多了。

股权激励，是把员工变成股东，大家利益趋于一致。趋于一致，但并不表示股东与股东之间的利益就一定一致，但最起码的，股东之间的利益一致性要高于股东与员工之间的利益一致性。那么解决股东与股东之间的利益一致性、特别是大股东与小股东之间的矛盾，也是公司治理层面的一个重要问题。

比如A公司有两个股东，大股东王某和小股东李某，分别持有公司90%和10%的股权。那么大股东利用控制权不分红、低价转让公司财产、恶意剥夺小股东经营管理权等等，或者，小股东无理取闹、滥用股东知情权、股东会决议不签字等等，这些，都是股东与股东之间的潜在矛盾。

在公司治理中股东之间的层面，更多地需要一些股东们自己提前制定的规则去做约束，以保障股东之间的利益诉求。比如关于分红，可以在公司章程中提前约定每年利润分配的底线：公司每年净利润的50%以上用于股东分红。关于股东会决议，也可以做好约定：已在股东会会议签到表签字，即视为知晓会议内容并已在股东会决议签字。这些东西，都在章程里提前约定，章程，是公司最大的“制度”，其他的股东协议、管理制度都要依附于公司章程。

公司发展的基础是良好的公司管理机制，管理机制的稳定有效取决于良好的公司治理结构，公司治理结构的合理性依靠股东们对公司的期望（使命愿景等）。跳过公司治理结构的治理，必然会出现管理混乱的状况，进而导致公司停滞甚至倒闭。

公司治理规则不完善，公司很难长久，治理规则解决的是你活下来的问题；公司管理机制跟不上企业经营，公司很难做大，管理机制解决的是你成长的问题！

做个企业不容易，努力前进的同时，回头看看，你拉的货还在吗？

（来源：股权激励分配    作者：股权架构师张飞 ）