流程 | 评价流程设计优劣的维度及标准（实打实干货）

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导读 | 在讨论流程设计优劣的标准之前，首先需要简单澄清一下流程的基本概念，即需要掌握什么是流程、什么不是流程、流程有什么作用等等。在理解流程的内涵后，下面关于流程设计优劣的标准问题就容易统一了。所谓流程，有两个理解要点，首先是“创造价值的活动”，还有“例行化”。这是判断流程设计优劣的两个最重要的入口。

为什么呢？拿我们每天早晨洗脸、刷牙、穿衣服来、上班说，虽然是例行化的事情，但它不是流程，因为看不出它的客户是谁、创造什么价值。再有，一些创造价值的事情，需要在特定背景下，发挥各方的主观能动性进行应变处理，就是说是非例行化的，同样不能称之为流程。当特定的背景和响应机制逐渐走向规律化之后，就演变成流程了。

讨论流程设计优劣标准的问题，经验上可以从下面三个维度审视，同时针对相应的检验标准归纳如下：

一、从拿到的流程图和文件上看

1、有效识别流程客户，明确的流程输出。

流程图应直观地显示出为谁、提供什么交付价值，直接反映出流程的价值导向。以招聘流程为例，流程的客户应该是该岗位需求部门的具体业务负责人，流程价值输出为：通过高效的招聘过程，提供优质的人选。

明确流程客户和流程输出的意义在于明确流程所创造的价值，在例行化指导工作的同时，工作的好与坏就具有鲜明评定依据（流程KPI），反之，如果不知道流程为谁服务，输出什么价值，流程的再设计和管理的改进就无从谈起。现实的情况是，一些企业的流程客户的概念仍比较含糊，工作改进的方向抓得不够准。

2、明晰的过程结构和阶段属性特征。

一个流程在明确流程客户和价值输出的前提下，为了完成价值输出，一定需要通过若干个重要阶段来最终实现，这一点需要在审视流程结构的时候有所关注。以产品链主干流程为例，如果新产品开发后准备向市场批量投放，那么“试产”和“市场验证”等阶段工作的缺失，或者说规定得不够充分，会导致很大风险，这就需要在流程结构中对该项活动的要求给予明确指明，比如，试产和市场验证后的总结、评估与决策等活动。

3、主导者、专业辅助者和决策者在流程中角色没有错位，“对号入座”。

一个设计良好的流程，应该可以很清晰地发现该流程的主导角色，贯穿流程始终，主导流程各个阶段的主要活动，对流程运作的效率和过程质量负责。如果发现设计出的流程缺少一个角色能够贯穿始终地推进执行，那么设计出的流程一定存在着运作上的漏洞，效率难以保证，输出的价值也不受控。以投诉处理流程为例，如果缺少主导角色对口客户并协调后台资源，同时流程实际展现了众多的客户接触点，那么就难以有效地提供客户解决方案，客户抱怨由于客户接触点的增多，可能会失去控制。

专业辅助者和决策者角色不可缺失，作为协助资源和把关的角色出现，保证流程的效率和对关键点进行控制。在审视流程设计是否优劣的过程中，需要关注上述三种角色的对位关系，不能有明显错位，即如果不掌握总体资源和信息的辅助者主导了某个阶段的流程，流程在执行过程中会显著暴露。仍以投诉处理流程为例：辅助角色现场处理客户抱怨，处理过程中由于缺乏专业性，以及不掌握资源和标准，不仅可能处理不了，并会导致问题升级。

4、关键活动充分展开，反映本流程独有的专业属性。

本标准比较容易理解和掌握。简单地说，如果流程到处适用，放之四海而皆准，说明该流程没有展现专业价值，无法指导工作。就以上一节的投诉处理流程为例，如果流程仅仅说到某某人受理，遇到相关问题由相应部门的相应责任人处理的话，相信该流程是没有价值的，因为没有指明怎样做、有哪些规则。反之，如果流程描述只适用于本公司特定环境下的特定业务履行，则该流程设计质量比较高。

或许大家会看到公司流程中有“开会”“参会”的活动描述，首先，看到该描述后，应该说流程执笔者对流程“活动”没有理解，或者对流程概念或规范没有深刻理解，开会做什么才是应该描述的，比如“评估”，而且，如果评估需要多个专业，那么需要针对性表述“A评估”、“B评估”、“C评估”等，同时与相应部门的相应岗位相对应，将专业性展现出来。

5、清晰地展示分类响应规则。

本小节主要揭示流程在不同条件约束下，会对应不同的处理规则，要求全面、响应方式清晰。以设计变更处理流程为例，流程应该展示A、B、C、D四种类型的变更要求，要求分别展示不同类型变更状态下的规则。如果发现流程没有展现本身的分类处理规则等，流程设计上就存在很大欠缺。

6、经验被充分固化。

固化经验、使经验在业务例行化运作中有效传承是流程的核心价值之一，是评估流程设计优劣标准的重要组成部分。经验固化包含本文前面部分和后面部分的内容，本小节重点针对文件描述和模板。
文件描述不能简单地将活动的名称“翻译”一遍，这样的话就没有编写文件的必要了。文件是用来指导工作的，所以，文件的描述一定要详细说明“怎么做的要求”，符合5W2H的标准，即时间要求、方式要求、方法和标准要求等等。在以标准的眼光审视时，除了5W2H要求外，如果能够把注意事项一并写入，说明经验固化的充分性就更加满足要求了。
规范、详尽的模板设计有利于经验固化，促进工作的例行化，减少偏差，需要企业在流程设计过程中重视。流程关键活动都应该有模板，如果缺失，本标准就会减分。

二、从产生流程的流程来看

这个议题非常重要，如果说上一个议题可以理解为工具、模板层面的检验标准，那么本节则是方法论层面的标准讨论。针对过程的组织，应能证实流程是在以工作坊的组织和实施形式产生出来的。产生流程的过程需要结构化，本身也是一个标准流程。
要求流程相关责任主体全面参与讨论，由设计需求的提出、策划与准备、现状展现、到分析、到优化，最终取得设计方案的共识，具有共识的流程才是好的流程。

三、从业务策略、资源和技能角度来看

本节的评估标准直接映射流程设计的专业性，流程设计是否具备业务内涵。
流程就是业务运行规则，要求体现业务策略，即一个流程的设计首先需要搞清楚是基于什么业务策略指引下所构建的，不同策略指引下会有不同模式的流程设计输出，这就是所谓的专业性，在业务层面的专业性。掌握这个评估标准的要求较高、难度较大，需要对于实际业务有深刻的理解力，不易通过几段文字能够说明清楚，在这里提供几个思考点作为参考：

1、流程模式设计是否与具体该产品的特点、客户群相匹配。如：程控交换机和电话机在多数流程上不能共享。

2、流程模式设计是否与客户价值相匹配。如：大客户，服务模式要求与普通客户服务模式有显著的差异化。

3、流程模式设计是否与资源和技能水平相匹配。

4、流程设计有没有明确的导向。如：低成本导向，还是贴近客户、关系影响型导向。

其它如企业规模和市场地位也会决定与供应商之间的采购流程设计。

总之，从业务的角度审视流程设计是否优劣要求综合业务策略、产品特征、客户群特点等方面的匹配性，需要专业高度和系统性。

（资讯来源：微略中国）