解决方案：

世纪纵横项目组基于设计阶段对XX的熟悉和理解，决定采用“横纵结合”、“8S”+职能的方法进行辅导实施，横向是“8S”方法，纵向是职能方法，两种方法同时交叉进行。“8S”是世纪纵横根据多年咨询实践总结出的一套行之有效的咨询方法，其核心管理思想是通过对企业从目标、责任、计划、预算、流程、督查、评价和薪酬八个方面进行梳理和评估/构建，综合运用目标体系、责任体系、计划体系、预算体系、流程体系、督查体系、评价体系和薪酬体系这八大管理系统实现企业战略目标的达成。职能是从企业职能管理的角度，选取研发、供应链、质量管理、销售、人力资源、财务、信息化及公司治理结构等八个模块，实地调研各业务环节，分析发现组织、流程、绩效及业务操作等的深层问题，全面和深入地进行辅导实施，这样不但解决制度层面的问题，而且解决战略、结构层面的问题，从而为企业长期发展，提高竞争优势奠定良好的基础。
　　在具体实际操作中，世纪纵横项目组承接设计阶段的各个模块内容，完成了如下主要工作：
　　• 战略分解工作
　　• 完成集团管控模式的调整
　　• 协助进行组织结构调整，并协助组织修订、贯彻了部门、科室职责
　　• 流程培训和流程实施
　　• 部门和员工绩效考核指标的优化
　　• 薪酬制度的调整和实施
　　• 项目组针对性地进行了绩效、流程及行业分析等培训
　　• 人力资源模块的优化
　　• 供应链模块的优化
　　辅导实施
　　世纪纵横项目组在辅导实施过程中，在横向上是用“8S”方法：
　　(一)战略分解
　　战略落地首先要将战略层层分解落实到部门和岗位。
　　首先，项目组指导XX依据BSC的思想进行战略目标分解，清楚地表达XX在财务、客户、内部流程、学习成长方面应该达成的目标，以及短期和中长期实现目标所采取的战略路径。协助各部门绘制相应的战略地图，以及各自之间的关系，并将集团战略转化为部门承担的工作目标;
　　其次，通过清晰的平衡计分卡和里程碑描述，突出关注的重点事项及急待解决的重点问题。
　　最后，组织全员参与，明确各项事务的时间、流程的承接、工作标准及责任人，形成部门的年度、季度、月度行动计划。
　　XX集团战略落地工作历时近四个月，实现了高层领导思想统一，中层干部行动统一，基层员工认知一致的良好效果。
　　(二)集团管控
　　企业目标的实现有赖于组织结构的设计。世纪纵横项目组灵活运用现代集团管控的基本理论，结合XX的具体实际，提出XX的集团管控体系由运营型集团管理模式向运营+战略管控型集团管理模式转变，完成XX集团管控体系搭建。自2000年企业改制以来，XX集团经历了由单一产业到多元化产业发展的过程，集团化管理的框架已基本形成，但是，随着产业结构的升级，原有的组织结构、管理模式、管理理念、管理方法已不能适应企业做大做强的需要。为适应企业集团化管控、精益化管理和国际化发展需要，建立新的集团管控体系。
　　基于当前涉及的不同产业，集团对下属各产业采用不同的管控模式。汽车和农业装备是集团“十二五”期间重点培育的新兴产业，集团对这两大产业采取战略和运营型管控相结合的管理模式，主要通过战略规划与业务计划对产业发展进行战略引导，加强人力资源、法律、财务等方面的专业化服务;农用车产业管理模式和内部管理体系较成熟，集团对该产业采取“战略+财务”管控相结合的管理模式，充分发挥产业自主权。
　　集团管控体系的建立过程中，重点完善总部应具备的管理职能，着重完善人力资源、战略规划、采购管理、财务预算管理职能，下放部分管理权限，达到集团管控的理想状态。在此过程中，项目组重点在如下四个方面开展实施工作：
　　一是确定集团及产业组织结构。明确集团总部各部门、科室、岗位职责，划分各产业管理及业务权限。
　　二是确定集团各部门、科室负责人，确定各产业以及所属科室、车间负责人及一般管理岗位。
　　三是建立集团管控关键业务流程，完善管理制度。
　　四是建立目标管理考核和激励机制。
　　(三)组织机构调整和职责梳理
　　基于集团对各产业间不同的管控模式及各产业发展过程中提出的管理需求，项目组协助集团进行了总部组织架构的调整工作。集团总部组织结构的调整遵循了规范化管理的原则，尊重企业现行组织结构，初期重点完善总部应具备的各项管理职能，随着产业发展成熟度的提升，逐步调整管控模式，实现集团管控的理想状态。
　　在项目组的建议下，集团总部新增加了七项管理职能包括：战略规划和决策能力、投融资、人力资源规划、绩效管理、信息化管理、研发战略与研发规划、精益生产管理等。
　　与此同时，集团总部加强了四项管理职能包括：流程管理、招聘与培训、采购管理、审计监察。
　　调整后，集团总部组织结构包含6个职能管理部门和6个业务管理部门。此次集团总部组织结构的步骤如下：
　　1. 明确集团总部各部门、科室职责
　　2. 高管层集中商讨组织结构调整意见
　　3. 确定集团总部组织结构
　　4. 依据部门职责明确部门、科室岗位职责
　　5. 人力资源部对集团原有岗位进行必要的调岗
　　6. 人力资源部组织进行新增岗位的竞聘上岗
　　继组织结构调整工作，项目组组织集团战略规划管理部和人力资源部重新梳理部门、科室职责。在战略分解的基础上，明确了各部门、科室的职责，引导各部门工作由职能驱动思路向客户驱动的思路转变，将其工作向部门负责转变为向业务指标、客户负责。主要工作方法是双向互动交流，首先由项目组将职责下发给各部门研讨，其后，以一对一会议的形式，由项目组和每个部门沟通修改，最后，形成统一意见后，发布存档。
　　(四)流程实施
　　一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，以及这些流程在组织结构上的顺利执行。根据战略规划发展需要，在完成集团管控体系搭建的基础上，对集团核心管理流程和业务单元流程进行梳理，建立现代化管理流程。流程梳理遵循价值链规律与服务客户思想，剔除旧流程当中不产生价值的环节，提高流程工作效率，重点理顺了关键业务流程中有关职能部门间的协调关系，减少内耗、消除信息孤岛，提升部门间协作效率。
　　在辅导实施阶段，进一步完善了流程体系文件。在前期流程设计阶段的55个核心流程基础上，实施阶段共新增190个流程，搭建起XX全面系统的流程体系框架。(见下图)流程体系文件中管理流程有73个和业务流程172个。
　　项目组按照如下步骤完成了集团的流程实施工作：
　　1、 拟定流程清单。
　　2、 进行全集团骨干的流程培训。
　　3、 下发流程文件并征求意见。
　　4、 各部门提出修改意见。
　　5、 现场沟通。各部门中层管理干部到会参加相关流程的研讨工作;对本部门流程逐一沟通，仔细研究并修改，直至最终将流程梳理清晰。
　　6、 项目组写成正式文件。沟通完毕后，组织战略规划管理部形成标准流程文件，做到文件完备、格式统一、图形规范、文字准确。
　　7、 跨部门流程沟通。部分核心流程涉及两个及以上部门，组织部门间的流程研讨。
　　8、 提交部长确认。请各部长确认流程。之后统一存档保存。
　　(五)部门绩效考核
　　流程是否有效执行、是否达到预定战略目标是需要进行评价的，而绩效考核会促进经营目标的实现。根据XX尚不具备成熟的绩效考核实施基础的实际情况，绩效考核工作分成两步走：首先是开展部门绩效考核，其次，在部门绩效考核成熟后，再进行员工绩效考核。短期内从部门考核出发，按层级实施绩效考核办法，增强绩效考核意识，通过对各部门工作成效的认可和对员工的正向工作激励，充分调动员工工作积极性，逐步建立规范的绩效管理和绩效考核体系，保证集团战略目标实现。
　　在实施阶段，世纪纵横项目组为XX建立起贴近企业实际情况的绩效考核组织体系。
　　世纪纵横项目组运用平衡计分卡工具，建立科学的上下贯通、长短结合的关键绩效指标体系，在体系中融合了责任和绩效，涵盖了所有的关键战略部署领域和相关责任方。XX集团的绩效考核内容遵照集团的“十二五”战略规划，以平衡计分卡为基本考核框架，重点从部门职责、基于“十二五”的发展要求、短期和长期部门应完成的工作角度对部门考核指标进行提取。世纪纵横项目组总结服务过的多数企业的绩效管理经验，对XX的考核指标重点从质量、数量、时间、成本四个角度进行考量。根据对集团整体流程的分析，针对各部门在流程关键控制要点，设定基本的绩效指标考核方向。
　　具体绩效考核指标确定的步骤如下：
　　1、世纪纵横项目组先期对部门绩效考核指标进行了反复研讨，初步确定了部门的绩效考核指标;
　　2、进行考核指标历史数据的收集;
　　3、与部门的绩效指标沟通研讨。
　　4、确定考核指标
　　5、实施考核
　　6、评估考核，进行评分方法的修正。
　　同时，世纪纵横项目组帮助XX建立起战略的绩效监测体系。将该职能放在战略规划管理部，负责部门整体绩效考核的监测、分析并对出现的偏差及时制定应对措施。并协助XX完善相应的管理会议制度。通过定期的年度管理评审会、月度经营分析会等对战略的绩效进行监测、分析并对出现的偏差及时制定应对措施。为了加强对战略绩效的监测，通过对绩效指标的分解和增加测量频次，强化了测量系统，保证了战略执行和监测的协调一致性。
　　(六)薪酬制度
　　严格科学的薪酬福利体系，不仅能够充分调动员工的积极性和能动性，而且能够实现企业的经营目标。薪酬体系的核心思想是建立合理的薪酬激励机制。薪酬制度的实施，涉及到XX集团上万人的切身利益，必须慎之又慎。世纪纵横项目组和客户大小会议沟通了近二十次之多，前后修改了19个版本。实施中，项目组坚持了几项原则：一是内部公平性，二是外部竞争性;三是易于理解;四是平稳过渡。
　　内部公平性：确保高、中、低各层级之间，新、老职工之间，技术和非技术人员之间公平合理的工薪等级;
　　外部竞争性：项目组和客户共同进行了行业薪资水平的调研，特别是对技术人员的工薪水平，掌握了第一手资料，
　　易于理解;将过于艰深的专业术语改成通俗易懂的文字，使之更贴近客户的思维习惯。
　　平稳过渡。协助客户制定了套改方案，梳理出数百个职位，经反复沟通，充分考虑历史和现实的种种客观情况，形成了切实可行的由原有工资体系过渡到新的薪酬体系的《岗位薪酬分档执行标准》。
　　(七)培训
　　世纪纵横项目组在实施过程中不是简单的授之以鱼，而是授之以渔。根据项目进展程度和需要，在不同阶段进行了多层次、多形式的培训，既有面对面的培训，也有大课堂的讲授;既有理论性的讲述，更有操作性的练习;既有现阶段管理知识的传递，也有未来管理理念的传播。注重实效、提升理念是各项培训的关注重点。
　　期货：世纪纵横项目组聘请金融专家为XX高层领导介绍了期货的基本理论和概念，重点介绍了套期保值的操作，对未来XX锁定采购采购成本，规避原材料大幅波动的风险，做了非常好的铺垫。
　　流程：先后组织全集团范围内中层以上骨干人员的3次大规模流程培训，培训人数达到210人次。主要培训内容是流程的基本概念和流程图的制作。为了检验培训成果，给每个人布置了流程作业。通过流程作业反馈的情况看，各部门主要骨干均能独立使用Visio绘制本岗位的流程图，基本达到了预期的培训目的。XX战略规划管理部自流程设计至流程实施，全程参与了体系搭建的工作，已形成了较为系统和全面的流程认知体系。该部门人员均已掌握了流程基本技能，能够独立开展流程方面的工作。
　　战略：重点对XX战略规划管理部进行了战略相关的培训，包括行业分析的思路、业务战略制定的方法、战略措施如何分解等。
　　人力资源：主要通过直接指导XX相关人员的操作进行培训，包括人力资源规划的制定、绩效考核指标的提取、调查问卷的设计、评优制度的起草。
　　通过这些卓有成效的培训，不但对各级管理人员传授了管理知识，教授相关人员学会使用一些工具及方法，而且大大提升了XX团队的现代管理理念。
　　上述是横向采用“8S”方法的辅导实施过程，与此同步进行的还有纵向职能方面的辅导实施，重点集中在XX比较急需的人力资源和供应链两个模块。
　　(八)人力资源：
　　XX在近几年快速发展过程中，人力资源方面存在的主要问题有：
　　1. 集团的人才结构有待优化。汽车和农业装备产业要求企业有大量掌握行业先进管理经验(精益生产管理等)和研发水平的优秀人才做支撑，XX作为行业内新进入的企业，集团内高层次(研究生以上学历)人员与同行业相比过少，优秀人才的引入渠道有待进一步拓宽，集团当前的人才结构有待进一步优化。
　　2. 人力资源的控制协调作用尚未发挥。集团还较缺乏人才保留/培养的计划和措施;同时，需进一步加强关键业绩指标的管理，以业绩考核反映企业变化的真实情况，以及解决相关问题的手段和措施。
　　3. 人力资源激励杠杆作用尚未充分发挥。近些年，集团重点以薪酬奖励为主要手段激励员工，但尚需增加基于社会形势变化而吸引人才的灵活的综合福利奖励机制。
　　4. 人力资源基础工作有待进一步加强。人力资源部在企业未来不断壮大的过程中需进一步加强内部基础工作的建设，通过各种信息化手段健全各项人才管理基础数据，从而真实清晰地反映企业在人员管理方面的问题。
　　针对上述问题，世纪纵横项目组辅导实施工作过程中采取了如下步骤：
　　首先，从人力资源规划着手，通过近5年员工离职率统计分析，提出了人力资源规划建议;
　　其次，完善和实施薪酬制度，建立起有竞争力和公平性的薪酬体系;
　　再次，协助建立集团的培训体系，在集团14000的范围内开展培训调研，并结合世纪纵横的师资力量，制定了较为完备的年度培训计划;
　　第四，协助人力资源部建立招聘体系;
　　最后，协助人力资源部搭建了员工绩效考核体系，在集团三个产业、四个子公司及二十多个集团总部各部门内与部门负责人、中层领导干部逐一探讨确定了员工绩效考核标准。至此，形成了一个比较完整的人力资源管理体系。
　　世纪纵横项目组与XX人力资源部共同探讨，提出了XX人力资源管理的基本原则：汽车产业高级人才供不应求，而中低级人才供大于求。因此，中短期内(2012—2014年)集团重点领域高级人才需以外部引进为主，而核心等中高级人才应以自己培养为重心，建立灵活的人才配置机制，建立系统的培训体系。
　　培训体系的搭建：第一，在全集团范围内进行了培训需求调查。指导相关人员编制培训需求调查表，发放问卷，回收和统计调查结果，第二，根据调查结果，提出了培训体系规划建议;第三，协助人力资源部，提供培训师资的信息和培训方面的指导建议。在项目组的影响和积极推动下，目前XX已经建立起每周六下午全员的固定学习制度，学习型组织已经初具雏形。依据ISO10015培训管理体系标准，建立了公司培训管理体系。
　　招聘和调配：主要采用了下面的实施步骤：
　　1. 完成集团各部门定岗定编计划;
　　2. 根据集团业务发展需要形成重点岗位专业性人才的年度招聘计划;
　　3. 重点扩展招聘渠道，严格招聘流程、严把进人关口，从源头降低人员流失;
　　4. 通过考核，建立适度的人员考核、晋升、调岗及淘汰的用人机制。
　　特别是关于招聘渠道的拓展方面，给予了较多关注。XX长期以来的内部人员岗位调配任用是集团人力资源管理的优势所在。然而面临集团的快速发展，集团在汽车及农业装备两个产业的人才储备问题瓶颈凸显，招聘环节的主要问题体现在：社会招聘渠道尚未有效开发和利用，集团缺少行业中高端技术和管理人才。集团人力资源招聘渠道的扩展势在必行。在吸纳中高端人才可考虑拓展的招聘渠道方面，项目组提出了重要的参考建议：
　　2012年3月，项目组协助开展了XX有史以来最大规模的中高端人才招聘.在全国各大媒体发布招聘广告，在广揽天下英才的同时，也提高了企业的知名度。
　　员工绩效考核：根据XX的具体情况，项目组提出了“先试点，再推广;先易后难”的实施原则，具体的选择方案有两种：其一，是横向由高层领导、中层向基层员工逐层展开实施，其二，是纵向即先选取少数几个部门，取得经验后，推广到所有部门。通过权衡和协商，最终选取了第二种方案，实施的具体步骤如下：
　　1. 梳理所有员工的岗位职责;
　　2. 进行全员的绩效考核动员和培训;
　　3. 在试点部门开展全员绩效考核工作;
　　4. 总结试点成果，调整绩效考核方案;
　　5. 开展全员绩效考核。
　　(九)供应链
　　世纪纵横项目组通过深入采购环节，发现采购环节存在如下的问题：
　　• 供应商体系的现状是供应商规模小、数量多;
　　• 采购权限设置不合理，下属采购人员权限过大;
　　• 采购业务内部缺少制衡及监督机制，采购自主性过强;
　　• 总部与事业部业务职责界限不清。
　　世纪纵横项目组及时给出了管理建议：
　　1、制定各产业供应商体系整体规划。
　　供应商体系的规划要把握好三个关系：首先，产业间的协调。增加产业供应商的通用性，科学合理地减少供应单个产业的供应商数量;其次，近期和远期的关系。既要考虑现有供应商的配套水平，更要根据集团“十二五”规划的要求，遵循产业发展规律，面向未来规划供应商体系;最后，处理好历史和现实的关系。XX现有的供应商的数量多、实力弱的局面是历史形成的，未来提升供应商的实力、重新规划供应商体系的过程中，要留出足够的时间和空间，促进现有供应商进步成长，分期、分批逐步淘汰现有不合格的供应商。
　　2、加快引进和扶植战略供应商。
　　XX目前还没有实行战略供应商管理。随着XX产业规模的扩大，战略供应商将对XX具有非常重要的作用。战略供应商管理的强弱是供应链体系的竞争力的重要组成部分。
　　重点是两个方面：首先，以什么方式引进战略供应商。要积极探索以技术研发合作、资本运作等方式建立战略供应商的尝试。其次，是制定行之有效的战略供应商管理规则和办法。战略供应管理规则的重点是如何确定有效的动态管理机制，要制定出符合XX现阶段特点的引进和退出的标准、考核办法。
　　3、建立有效的价格管理体系
　　建立矩阵式的价格管理体系，增加必要的监督岗位，从制度上管好价格工作。
　　4、质量监管前移。继续提高供应商的第三方认证数量，开展XX集团对供应商的质量认证工作