你知道广州恒大赢球后的巨额奖金是根据什么算出来的吗？

发布者:浏览次数:

     导语     

绩效奖金管理模式构建的六大要素：兼具弹性和水平高低的二维薪酬结构、关注投产比的奖金总额、驱动目标的指标体系、考核系数占比或个体目标奖金的奖金分配、分类管理的绩效体系，以及绩效评价和发展。

     案例         恒大足球俱乐部绩效奖金分配方案

方案为球员设计了三个KPI指标，分别是贡献得分、拼抢得分以及有效跑动得分，并根据场上门将、中后卫和其他（中场、前锋、边后卫）三种不同位置赋予不同的权重，如场上位置为其他（中场、前锋、边后卫）的三个KPI指标的权重分别为40%、30%、30%。实操中，贡献得分、拼抢得分指标由主教练核定。

相比之下有效跑动得分较具量化意义，因为距离具有可测量性。有效跑动得分这个KPI指标与实际跑动距离、本位置考核距离、主教练核减距离（指战术安排无须多跑）以及有效跑动系数（由主教练从0.5-1.5核定）有关。KPI传递出很明显的信号，要求场上队员不要懒惰，不要瞎跑，要创造得分。从恒大足球俱乐部的案例中，我们可以得出绩效薪酬管理模式构建的六大要素。

     分析         绩效奖金模式构建的六大要素

 高薪酬水平、高弹性的薪酬结构

球员的合同年薪很高，能否获得要靠赢球来决定。这种薪酬结构多用于企业销售人员，被称为“猎狗”型，通常面对的市场竞争激烈，有奖金多、激励及时等特点。与此对应的还有低薪酬水平低弹性、高薪酬水平低弹性、低薪酬水平低弹性的薪酬结构。

弹性可控的绩效奖金总额

恒大足球俱乐部持有大量现金，为激励队员，常常会在赛前增加比赛奖金，如亚冠赛原本实行630政策，即赢一场奖励600万元，平一场奖励300万元，输一场不奖不罚。

2012年3月临战韩国全北现代队前，临时增加巨额为国争光奖金。那场比赛5：1胜出之后恒大的赢球奖金就高达1400万元。一般企业发奖金事前都会做预算，都会衡量投入产出比，奖金总额与营业收入挂钩是最常见的做法。在恒大看来，短期内不以盈利为目的，而以赢球夺取冠军快速扩大知名度为目标，所以不太计较投入产出比。研究也表明，持有大量现金的企业倾向于多支付薪酬。

 三个驱动赢球的KPI指标

恒大总部的HR竟然天才地想出用这三个KPI业绩指标来驱动赢球目标的实现。放眼全球足球俱乐部，这样的KPI赢球指标仅此一家。

组织运营中涉及的指标可能很多，有投入指标、过程指标，也有结果指标。俱乐部用贡献得分、拼抢得分以及有效跑动得分三个过程指标来达成赢球的结果，指标设计上具有逻辑性。以“二八原则”来看，真正影响组织目标实现的可能只有其中的20%，甚至更少，找出这样的指标就是KPI了，一般是3－5个。

绩效奖金按考核系数占比分配

恒大用队员考核系数占比来分配奖金。比如，张琳芃本场比赛的考核得分是99.53，上场队员的总考核得分是1085.66，上场球员奖金总额是1078万元，因此，张琳芃本场比赛的奖金=1078×99.53/1085.66＝98.83万元。

这是一种此消彼涨的分配方式。这种方式比较容易演变成分配大锅饭。除此，企业也可以设计出每个员工标准的绩效奖金或者由劳动合同约定奖金标准，经过考核后再产生考核系数，然后与标准绩效奖金的乘积就是实发绩效奖金。这样做奖金总额也相对可控，同样方便薪酬预算和人工成本核算。

 分类管理的绩效管理体系

该方案涉及两类人的考核，属于在企业经营中通常所说的一线部门。按企业成本性质划分，球员、教练班子、队医、翻译薪酬属于直接人工，因为教练班子、队医、翻译与球员不属于同一人才市场，可以将其细分为两类人员。俱乐部的支持部门，如财务部、人力部、公关部等，他们属于第三类人员，他们的薪酬归入管理费用。此外还有第四类人员，企业董监高（董事会、监事会、高层管理人员），上市公司董监高的薪酬在财报中要单独披露。

HR运营中，要监控管理人员薪酬、董监高费用（尽量少拿工资多拿分红），尽量把有限的薪酬资源分配到一线人员那里，就是那些做出产品和把产品卖掉的人。恒大俱乐部球员的人工成本占营业成本的65%，绩效薪酬管理的重点就在这类人身上，绩效薪酬分类管理会简洁很多。

领导力驱动的绩效评价

很多企业幻想通过一套量化绩效管理体系来解决所有问题。实际上管理面对的是人，更多时候管理还要靠人进行判断。

方案可以说是量化的绩效方案，但真正起到决定作用的还是主教练，三个KPI指标（贡献得分、拼抢得分以及有效跑动得分）都引入主教练的主观评价，量化方案就是把主观评价量化为分数，真正通过工具收集的数据仅是上场时间和跑动距离，而且跑动距离还需主教练人工调整。其他教练组、队医、翻译等人员的分配方案只规定了奖金总额，具体个人分配就直接由主教练决定了。这些都需要主教练有丰富的经验和优秀的领导力。这是驱动绩效奖金管理模式良好运作的核心。

    结论      

----企业的绩效管理需要制度框架下的领导力驱动。

----非单体型公司，实施绩效奖金管理只需化整为零，划分事业板块分开管理。

----板块内部的管理重点就是提高各级管理者对业务的专业能力，提高领导力水平，这有助于绩效奖金体系的有效运转。

----领导力水平的高低常常最能体现专业水准。

回到恒大的绩效薪酬方案，俱乐部在亚洲取得的辉煌成绩能否归功于KPI考核并不重要，队中这么多实力球员比赛取胜的概率本来就很高。

考核方案提供了一种计算方式，而且方案也不可能面面俱到，有时甚至是偏执的。但是，实践中方案是否良好运行取决于专业的领导力。这几年恒大俱乐部每个赛季初都会公布奖金包方案，类似具体的KPI方案就少见了，但可以肯定的是，教练对球员的奖金分配具有决定权。当然，丰厚的奖金更能激励队员去赢球，球队赢球的大概率事件在转会市场上大手笔花钱时就已经确定了。

专业的领导力来源于人，HR最重要的工作是找人，钱多肯定要找优秀的人，优秀的人驱动绩效的能力更强。当然，优秀的团队要找更优秀的团队领导者，所以需要的钱更多。业绩目标能否达成很大程度上在选人的时候就已经确定了，绩效薪酬管理更多的是起到锦上添花的作用。HR业界实践的趋势已逐渐从绩效薪酬向人才选拔、培养转换。所以，HR价值点归根结底在于花重金打造优秀的人才供应链。

(来源：企业管理杂志）