这样打造高绩效团队

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       导 语     

给员工自主权是让员工按照自己的思维去完成工作，取代以往的指令型管理，但这并不意味着管理者把责任全部推卸到员工身上，而是要在关注员工工作结果的同时，监控员工的工作过程，只有过程监控严谨，结果才会水到渠成。

一、团队战斗力，在于演好每一个角色

想提高团队的战斗力，首先得从团队的“三定”说起：定角色、定人员、定职责，如果搞清楚了这三个概念及相互间的关系，那么，战斗力就成了自然而然的事情。

一家经营不善的电子厂被迫换帅，引进一名经验丰富的高管担任新厂长。新厂长上任后，发现办公室主任对任何事情都吹毛求疵，营销部长做事异常“小心谨慎”，而生产部长说起话来总是夸夸其谈……

新厂长终于找到了工厂落败的根源，于是他重新做了一番人事调整和布局。让“小心谨慎”的管理者担任安全主任；让平时爱“鸡蛋里挑骨头”的管理者担任品管；让“锱铢必较”的管理者任仓管；让喜欢“高谈阔论”的人从事销售……

结果工厂立马呈现出另一番景象，欣欣向荣！

 到此，我们清楚了：一个完美的、伟大的团队是需要很多角色来组成的，而每个角色必须擅长不同的领域，并把自己的角色演好。这样，团队的价值才能通过有效组合达至完美。

二、卓越绩效，是靠合作创造出来的

生物学家曾做过这样一个实验：

有六只猴子，把每两只分别关在三间空房里，每个房间里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一样。

第一间房子里，食物被直接放在地上；在第二间房子里，食物从易到难，被分别悬挂在不同高度上；在第三间房子里，食物被悬挂在房顶上，四面光滑，很难攀爬。若干天过后，生物学家发现：第一间房子的猴子一死一重伤。第三间房子里的两只猴子全死了。而在第二间房子里，猴子却依旧活蹦乱跳，毫发无损。

为什么会这样？生物学家们随后研究发现：

在第一间房子里，面对地上唾手可得的食物，两只猴子为了争夺食物而大打出手，结果死伤惨重。在第三间房子里，猴子尽管尽了最大的努力，但因食物被放置在屋顶，四处攀爬不上去，结果被活活饿死了。而在第二间房子里，开始时两只猴子各凭本事蹦跳取食，而后，随着悬挂食物高度的不断增加，两只猴子开始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。这样一来，他们每天都能获得食物，生活得很愉快，而且还成了亲密的伙伴。

以上实验告诉我们：团队成员间只有相互合作，才能创造出卓越的业绩，也才能发挥团队成员个体的能力和水平，发挥个体的智慧和能动性。

作为一个团队，合作是前提，没有合作，就没有团队。所以，团队之中要鼓励合作，培训合作行为。 

▼ 譬如在星巴克公司，在新店铺开张之前，所有新员工都要集体到星巴克总部接受长达3个月的培训。在培训期间，新员工除了学习研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的时间主要用于员工间的相互磨合，让员工融入平等、快乐的团队工作文化。

随着时代发展，一味靠个人主义取胜，已经是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉献才能使团队走得更远，更有生命力。

三、给员工自主发挥的空间

俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”意思即是说，高明的领导善于抓住“要点”，例如：公司的发展战略、重大决策等，而蠢笨的领导却喜欢事无巨细地样样管着，结果既累坏了自己，又无成效，且问题重重。

这里的“要点”，就是如何抓权和放权的问题。一个领导就算有三头六臂，但总不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一个人有限的时间和精力内，抓权和放权成了必要、必须和必然。

当然，一个团队在建立初期，领导往往事事亲力亲为，这对团队的快速决策和发展是有好处的。然而，等到团队上了一定规模，领导就要思考：什么样的事由自己继续做，什么样的事应该放权？比如一些政策方针、财务决策及人事调动由自己管，而一些事务性工作，则分权授权给其他贤能之士。

 ▼ 斯堪的纳维亚航空公司，曾有一个时期力争在准时方面成为欧洲第一。该公司的总经理卡尔岑不知该从哪里入手，四处寻找合适的负责单位。最后，他发现了一个下属单位，认为由他们负责这件事情最合适不过了。于是，卡尔岑找到这个单位的领导，对他说：“我想在正点飞行方面成为欧洲第一，你考虑一下，一周后来见我。”

一周后，这个单位的领导果然向卡尔岑汇报，说可以做到，大约需要6个月的时间，费用150万美元。卡尔岑立刻说：“很好，那就开始行动吧。”那人大吃一惊说：“我想向你汇报一下，我们打算如何工作。”卡尔岑说：“怎么干都行，我不在乎。”大约4个半月后，该单位的领导打电话来说，他的工作已经使斯堪的纳维亚航空公司的飞机起飞降落正点率达到了第一，尚有50万美元节余。

而后在某次会议上，卡尔岑提起这件事，颇有感触地说了一段话：“假如我去找他，拍拍他的肩膀说：‘你看，我希望你能让我们公司飞机正点率成为欧洲第一，给你200万美元，我要你如此这般地去做。’6个月后他就会来见我，对我说：‘我们已经按照你的指示去做了，取得了一些进展，但我们还没有完成任务，大约还需要3个月的时间，费用还需要100万美元……然而，这一切都没有发生。”

四、过程管理严谨，结果水到渠成

有些管理者认为，既然把工作的权力下放到员工手里去了，那一切工作都由员工自己负责，管理者到时只需向下属要一个结果就可以了。这种管理逻辑看似是对的，其实不然，给员工自主权是让员工按照自己的思维去完成工作，取代以往的指令型管理，但这并不意味着管理者把责任全部推卸到员工身上，而是要在关注员工工作结果的同时，监控员工的工作过程，只有过程监控严谨，结果才会水到渠成。

 ▼ 深圳有一家大型集团公司，并购了贵州一家大型矿业公司。并购过程中，老板派了几位企业中高管前往贵州处理并购事务，其中包括一位人资总监。老板交代人资总监编写一份该矿业公司的《人力资源分析报告》，以便老板前往贵州召开管理层会议时，向与会者重点讲解公司的整体状况。人资总监顺手把任务交代给人资经理去完成。

半个月过去了，老板追问人资总监报告写得怎么样了，人资总监又追问人资经理，人资经理只好回答说：“正在抓紧写，快了，再过两天，本周内就可以完成了！”人资总监于是就这样回复老板。

结果该周周末，老板前往贵州紧急召开管理层会议，让人资总监重点讲解贵州公司的人力资源状况，人资总监赶紧向人资经理追问报告，才知道报告还没开始写。人资经理认为手中工作太多，忙不过来，想把报告放到周末再写，下周一上交。可老板已经给了将近一个月的时间，人资总监的回复是已经差不多了，本周内能完成；于是老板认为已经写好了，所以前往贵州视察工作时，为充分利用时间，选择周末召开紧急会议。没想到结果会是这样。

所以说，领导者把任务交代给下属后，并不能想当然地认为下属会严格按照自己的要求把任务完成，必须对工作执行的过程进行监控，只有执行有条不紊，工作才能顺利完成。那么，管理者该如何监控工作的执行过程呢？

►最简单的一种是工作汇报制。有些集团公司是这样做的：公司统一设置了一套工作计划、总结类报表，每周周五下班之前，下属要向上级汇报本周的工作完成情况和下周的工作计划，员工向部门经理汇报，经理向高管汇报，高管向老板汇报，一些重要的工作，都有详细的统计报表，如招聘专员都有本周招聘情况统计表，用以统计各待招岗位的完成情况；销售人员每周都有销售情况统计表，包括拜访了多少新客户，成交了多少订单等等。上司可以通过审核员工每周的工作总结及计划来监督他们工作的执行情况。

►另一种简单的方法是“走动式管理”，即每周定出一天时间，比如周二，从老板开始，到每个部门的负责人，再到项目负责人和员工代表，这些相关人员组成团队，到各个楼面，各个角落进行“Workthrough”，即是走动式管理，去巡检员工的工作情况。

►更有效的方法是建立一套完美的绩效管理机制，通过绩效考评机制来自动监控每个员工的工作。 

▼ 海尔公司是一家管理非常先进的模范公司，它能实现人力资源自动化，让每个员工都能自动自发地工作，员工能自觉地做到“今日事，今日毕”。海尔管理的成功得益于它的“海尔文化”，其核心便是OEC管理。O代表Overall，即：全方位，E代表Everyone Everything Everyday，即每个人、每件事、每一天，C代表Controlled，即受控；合起来的意思就是公司的每个人、每件事，每天都能被全方位地监控。即每个员工的每项工作都要接受严谨的考核。

五、系统思考，才能卓有成效

公司和部门都是一个有机系统，公司由若干个职能部门构成，每个职能部门都承担了一定的功能，但彼此必须紧密协作，才能实现整体功效；部门也是由各岗位员工构成，每个员工除了要做好本职工作之外，还要跟周围同事合作好，才能让部门高效运作。

当前管理学界流行“协同效应”，谈的正是以系统的思维来开展工作，以实现1+1>2的功效。

但在许多企业里，普遍存在一种“各扫门前雪”的现象。自从管理学家亚当·斯密提出著名的“分工理论”以来，各企业为了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其实，这种分工的方法往往潜藏了巨大的隐患：如果各部门、各员工只站在自己的立场上，只关注自己的工作，整个公司的系统观念就割裂了，结果各顾各的，公司各项工作不协调，内耗严重，效率低下。

彼得·圣吉在他的畅销书《第五项修炼》中，曾提出了一个问题：在一次调查中，组织中的每个员工智商都在120以上，而整个组织的智商测试却不到60。这其中的原因就是组织成员间的内耗，使整个组织丧失协调。马云也曾有一句经典的话：如果只管一个聪明人，你是幸福的；如果同时管理几十个聪明人，那将是一件痛苦的事，因为他们谁都不肯服谁，也就是谁都不肯配合谁。

▼ 笔者在深圳某世界500强企业的线缆事业部工作时，经常看到一种现象：会议扯皮。举个简单例子，公司当月有几个订单没有按期交货，结果引起客户投诉；于是总经理召集各部门负责人开会，来落实解决这件事。没有按期交货，问题出在哪里呢？然而各部门的管理者就像打太极一样，把责任推得干干净净；问题自然无从解决。

无奈之下，总经理后来推出一个“当责管理”：问题发生在哪个部门，哪个部门就承担责任，至于背后是什么原因，由部门去跟进解决，解决不了再汇报给总经理。这样一来，就不会出现扯皮现象了。哪个部门完成不了任务，缺什么资源，存在什么问题，都会主动去协调解决；因为解决不好，出了事故，那将自己承担责任，总经理不再听理由解释；这就逼迫各部门经理间不得不协作起来。

这是一个典型的系统化问题，公司订单没按期交货，跟这些部门都有关联，如果每个部门经理只关注自己的一亩三分地，只扫自家门前雪，问题就会像踢皮球一样，永远也解决不了；只有大家协同起来，才是高效解决问题之道。

（来源： ​企业管理杂志         作者：尹剑峰 龙梅兰）